在企业公司生产经营活动分析会上的讲话

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在企业公司生产经营活动分析会上的讲话第1篇

我们今天开这个会是要看到做得好的方面，反省我们存在的不足，统一思想，不断总结，认真整改，促进企业又好又快发展。

一、加强区域经营管理，理顺责、权、利关系。当前我们的有利条件很多，比如设备、技术、人才，另外，市场前景看好。但我们在经营开发、项目管理、信誉评价、劳动生产率、项目经营效益、劳务管理等方面与同行业兄弟单位相比还有一定的差距，虽然去年我们在总公司序列里综合指标排在前列，但要看到我们的不足，要在以上几个方面引起我们的高度重视。这些问题产生的原因是多方面的，但重要一点，就是我们项目管理的责、权、利没有完全理顺或者没有完全落实。集团公司、项目部、子（分）公司三者之间各自对项目履行什么职责？履行相应职责的权限是否得当，各方利益是否兼顾，如何调动各方的积极性？应该说我们是有一整套项目管理制度的，但我们经常听到项目（指挥）部抱怨指挥不灵，无法控制和了解项目的真实经营情况，而各子公司又反映项目部只提要求，不考虑成本。项目部无法对参与施工的子公司具体相关人员给予考核，相关人员也无法表达对项目部的评价，弄得不好，就是你说你的，我干我的，有责无权，有权无责，有责有权无利等情况都一定程度存在。在同一地区的项目多个子公司参加建设，有的效益好些，有的差些。这里有管理体系不清的问题，有区域化管理不到位的问题。项目经营不好这里面有经营方面的问题，更重要的是管理上的问题。如何在多个项目参建的情况下体现区域管理的优势？要把资源充分集中，形成规模效应，经营和管理要同时抓，不能经营是经营，管理归管理。要借鉴世界先进经验，在组织模式、管理方式、形象设计上突出特色，形成集中优势。集团公司、项目部、子（分）公司要统一思想，形成共识，达到多拿任务，多交票子，多争面子，滚动发展的目的。集团公司直管项目部要代表集团公司与业主沟通交往，防止政出多门现象，统一对外经营，有效避免内耗,降低经营成本。参战的各子分公司必须按照集团公司项目部的要求，统一管理，有计划的组织生产经营工作，保证项目的经营效果，分享区域发展成果，形成“依托项目构筑经营平台，树立形象推进区域发展”的格局。

二、全面加强和落实责任成本管理。如果不抓好项目的管理，再大的规模也出不了效益。干了这么多工程，有些现象需要我们反思：为什么同样的工程别人能盈利而我们仅仅持平，有的还可能亏损？从大的方面说，是我们管理粗放，项目管理不严，具体说，是我们还没有从优化施组中创效益，没有从设备、物资的集中采购中控制好成本，没有选择好劳务队伍，控制好劳务分包的单价，一些干部职工的成本意识、节约意识还不强，导致我们一些预计收益好的项目，工程结束时仅仅持平或者有的还亏了。从工经部了解，路内项目在考虑调概索赔因素后，仍有襄渝二线安康项目、襄渝5标、福厦Ⅰ标及新疆奎屯4个项目存在亏损；各单位提供的路外13个项目，共计合同额34.7亿，预计亏损5.2亿；一些单位劳务分包单价居高不下，高于以往20%的4.91个百分点，有的项目甚至高达34%，甚至同一项目的两个子公司分包单价差异都很大；材料损耗比较严重，有的项目钢绞线损耗已高达5.38%； 有些项目部制定的安全生产相关制度是从其他项目照搬硬套过来的，操作性不强 。对协力队伍管理不严，选用匆忙，支付超付款，扣款不严格，少数项目部对协力队伍以包代管、包而不管的问题还存在。这些问题出现的一个重要因素是责任成本没有落实到位，责任主体不明确，责任范围不清楚，责任心不强。要尽快核定和加强项目部的责任成本管理，加强成本过程控制，明确每一位职工的岗位责任、成本责任。以责任成本考核项目的经营情况，以便客观公正评价不同项目经理的经营业绩，对项目实施前，中标价低于责任成本的要明确给予补齐的方式和时间，避免延后支持出现更大的亏损漏洞，对高于责任成本的部分也要有明确的处理意见。在项目实施过程中，要严格落实责任成本控制和审计，对人为造成成本加大，效益流失的现象要严格追究。

三、严格标前评审，加强企业风险管理。现在有个别项目亏损很大，究其原因，除了施工过程中的管理外，很重要的是个别同志有投标冲动，标前评估不严格，中标高兴三天，实施痛苦三年。因此，标前评估不能流于形式，要把项目标前技术、经济、标书评估落到实处，严格合同评审，合理分析市场，不能项目没有实施就把希望寄托在以后的调概索赔上。项目的经济评估的重要依据在项目的施工组织上，我们多次强调要在投标准备技术方案时就要考虑经济可行的施工组织方案，形成便于实施的技术方案，避免中标后又大规模调整施组，既造成浪费，还花费精力，也无法保证准确评估项目成本，同时增加了与业主沟通的难度。要坚持施工组织的经济性分析，选择安全可靠便于实施，效益明显的方案。

当前企业面临的重大风险既有共同的风险，也有特殊的风险，我们要将风险防范作为实现企业又好又快、科学发展的重要手段。要坚决贯彻有所为、有所不为方针，抑制不合理的投资冲动，要针对有些地方配套资金不落实，有些项目前期论证不充分的原因引发的项目风险，严格履行决策程序。我们有些领导喜欢大包大揽，喜欢自己说了算，出了问题又承担不了，要知道这不是个人资产，这是国有资产，有个决策程序问题，要通过集体决策，选择有资金保障、技术可行的项目，避免盲目承揽工程。要认真研究资金链状况，尤其是对方已经明显出现支付困难的项目，包括海外项目，必须依法采取恰当的法律对策。对于BT项目，要提高运营效益。要严格控制融资规模，禁止各公司擅自对外担保，确保资金使用和资产安全。要充分发挥重要决策的法律风险防范机制，重大决策要进行法律论证，确保决策程序科学，交易风险可控。要针对高风险地域和高风险项目，进行重点防范，制定切实有效的风险防范预案和措施，有的单位在同一个地区项目几年来做得都不好，这样的高风险地域应该退出。要对已经出现的重大风险，随时监控，必要时主动起诉、积极应诉，用有效的法律手段来避免经济损失。

四、严格执行各项标准，促使项目规范运作。责权利明确后，项目部就是组织按照工程建设标准和确定的施工方案组织施工，参建单位就是严格执行这些标准和规范，本部管理机构就是服务现场，制定和完善各项标准，监督各项标准的落实。要按照铁道部在京沪高速铁路现场办公会时提出的“高标准、讲科学、不懈怠”的要求，全力推进建设项目标准化、规范化管理，全面推进“六位一体”（即安全、质量、工期、效益、环保和创新融为一体）的落实。要大力推行企业的技术标准，加大对技术标准的宣贯和执行力度；要进一步加强施组方案的编制、优化，推行施组一体化、标准化，除了资金、设备、物资三个集中外，还要实行施组方案的集中管理，施组设计要按标准和规范执行，坚决杜绝违反施组各行一套的行为。目前我们与信誉评价的要求以及和其它做得较好的兄弟单位相比存在的差距主要体现在：文明施工、安全责任制、用工管理、资金成本管理、项目部建设、绩效考核等方面。我们就要在这些方面提高认识，规范管理，养成“按标准做事、做事达到标准”的习惯。要典型引路，选择有代表性管理好的项目部进行总结，在全集团范围内进行推广，尽快规范标准化管理。

五、加大检查考核，强化激励机制。我们项目干好工程多创利润的潜力和积极性还没有充分地调动起来，这与思想解放体制机制创新不够有关，应该说我们的很多项目是有盈利空间的，关键在于管理和技术优化是否到位。目前，我们有的项目亏损问题未得到根本扭转，亏损的责任追究制度未得到完全落实，干好干坏区别不大。一个项目到底成本是多少？有了缺口怎么办？亏损了又怎么办？这都要有激励机制保证，不能光奖，还要惩。有些项目被赋予了相应的权利，但却没有承担应有的责任。我们要完善绩效考核体系，充分调动项目经理，1152岗位上的职工以及劳务工的积极性，同时要处理好子分公司、项目部的关系；处理好不同项目部“肥瘦”的关系；处理好标前和标后的关系，形成标准体系、考核体系、检查体系。在激励机制上不断完善，真正体现按劳分配的原则，不断促进后进赶先进。要通过不断完善激励机制，改变过去干好干坏区别不大，亏多亏少一个样的局面，让那些努力工作，善于经营管理，不断创造绩效的干部职工真正得到实惠。在完善激励机制过程中切忌走过场，搞变相的平均主义，要制定切实可行的考核办法，真正起到调动广大干部职工、劳务工的积极性，真正起到留住人才、共谋发展的作用。

六、实施“三个集中”，搭建服务平台。我们这里强调的集中不是回归过去计划经济时的高度集中的行政管理体制，而是适应市场经济条件下对资源的集中优化配置，是形成企业核心竞争力的关键因素，这也是我们过去最薄弱的环节。我们资金、设备集中管理起步较早，收到了较好成效，大宗物资采购集中正在稳步推进，如果形成规模效应，就可以产生很好的经济效益。“三个集中”做到了，我们的管理才能真正到位。有的同志可能要说了，推行项目责任成本考核，项目资金怎么用，物资我在哪里采购，应该是我项目说了算，你这一集中，不是剥夺了项目对成本的控制权吗？我认为应该充分理解大家的疑问，“三个集中”的根本目的是降低企业成本，提高企业资源的利用效率。要让项目上看到“三个集中”确实降低了成本，帮助了项目责任成本目标的实现，因而，要让项目参建单位分享集中的收益，让项目参建单位有集中的积极性。同时，实行“三个集中”，必须搭建好服务平台，提高服务质量，优化对子分公司，项目部的资源配置，使成本更低，价格更优，服务更便捷，最终实现集团内部和谐共赢。

七、提升素质、转变作风，保证效益实现。各级党委要把全面加强领导班子建设，提高干部队伍能力素质，作为赢得企业发展和完成繁重的生产经营任务来抓。

加强作风建设要立足实际，注重实效。 当前大桥局最大的实际是实现又好又快的发展，这对我们是一个巨大的挑战。这既是对集团各级领导班子工作水平和工作能力的检验，又是对各级领导人员精神状态和工作作风的考验。有没有一个好的领导班子，有没有一个团结和谐的领导团队是集团上下能否抢抓机遇、经受住考验的决定性因素。但是我们有个别领导在这样紧张的生产经营形势下仍然还存在着这样或那样的问题，不协调，不团结，个别同志不在状态，有畏难情绪，没有将主要精力放在抓管理上，作风不实，执行力不强，工作马马虎虎，缺乏主动性，玩风较盛，对一线同志关心不够。这样的精神状态是不能把工作干好的。怎么能使企业持续、协调、健康发展？在这里我要强调一点：没有完成年度目标任务的单位，如果是由于班子不在状态、精神不振、工作不力、管理不善等自身原因造成的，集团将对这个领导班子作必要的调整。对于个别责任心不强、我行我素给企业造成重大损失的领导人员要进行坚决地撤换。今后，集团将适度地进行中层领导人员的交流。作为国有企业的领导，是组织上把我们放在这么重要的岗位上，不是让我们来当官，而是让我们来干事的。我们有了权利，也有了很大的责任。企业的生存发展，广大职工的幸福，从某种意义上讲，都系在我们各级领导干部身上。大家要正确处理好党委会、董事会、监事会和经营班子的关系，坚持重大决策集体讨论制度，保持班子的高效、协调运转；要相互信任、相互理解、相互支持，相互沟通，努力形成心齐、气顺、风正、劲足的良好氛围；要有强烈的责任感、紧迫感和危机感，一手抓市场，一手抓管理，以分秒必夺、只争朝夕的精神状态和求真务实的工作作风，把时间和精力都投入到工作中去，确保今年各项生产经营指标的完成。

加强作风建设要与制度规范结合起来。制度是作风建设的重要保证。结合集团实际我们已经和正在建立一整套对当前管理切实管用、有约束力的规章制度，使我们的各级组织和党员干部在履行工作职能时有章可循，希望大家认真学习，在严格执行制度上下功夫，要增强工作的透明度，完善监督体系，使制度真正落到实处

加强作风建设要与严格自律结合起来。凡属“三重一大”重要事项，都要集体讨论作出决定。作为主要领导，遇事要多通气、多商量，充分听取其他同志的意见特别是不同意见，做到总揽而不包揽、果断而不专断。作为副职，要积极配合、相互负责，做到服从而不盲从、分工而不分家。要坚持自重、自省、自警、自励，自己规范自己，自己把握自己，自己超越自己。干部廉洁自律，既是作风建设的要求，也是作风建设的保证。党中央十分重视党风廉政建设，采取了一系列标本兼治、综合治理的有效措施，仅领导干部廉洁自律方面就提出了30多条“不准”的要求，我们一定要严格按照这些要求规范自己的言行，作为大桥人，多想大桥事，把追求放在多做有益的工作上，在干桥梁事业的过程中体现自身价值。

加强作风建设要与创新相结合。创新要有高素质，要有硬作风，即要干也要学，要认真学习，丰富完善自己。当前生产经营管理形势逼人，任务艰巨，党建工作要把发扬传统和创新发展相结合。各级党组织要紧紧围绕今年的生产任务、安全、质量积极开展活动，促进管理，降低成本，提高效益，完成指标；要贴近改革发展、贴近生产生活和贴近职工群众地做好思想政治工作，利用各种形式，运用各种宣传载体，把大家的思想统一到实现今年的目标任务上来。要注意化解矛盾，采取措施消除各种不稳定因素，营造企业和谐的内部环境。各级党组织要围绕企业的生产经营管理，完善工作运行机制，认真开展“党员先锋工程”示范项目和“支部建设年”主题活动，充分发挥好党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。各级工会、团委要积极开展劳动竞赛、群众性经济技术创新等主题活动，充分发挥好桥梁纽带和青年突击队作用。

加强作风建设要与深入学习实践科学发展观活动结合起来 。从6月10日起，全集团学习实践活动已经转入整改落实阶段。整改落实阶段是领导干部受教育的检验阶段，是科学发展上水平的实践阶段，是职工群众得实惠的兑现阶段，也是整个学习实践活动开花结果、见成效的阶段。我们务必要善始善终，全力抓好。根据国资委党委新的安排和目前总公司系统学习实践活动的具体情况，为保证学习实践活动善始善终，真正取得实效，各单位7月17日前，要结合实际完成整改落实方案及推进计划，集中力量、集中时间抓好突出问题的整改。7月24日前，要对整改落实情况向本单位领导干部和机关职工进行通报，接受职工群众的监督。7月28日前，要完成群众满意度测评。测评的规模、范围、方式尽量与分析检查报告民主测评一致。7月31日前，各单位召开总结大会，8月初，集团公司召开总结大会，对继续整改提出要求，8月15日左右，总公司召开学习实践活动总结大会。

根据这些要求，各单位要完善整改落实方案，抓紧解决当前职工群众反映强烈的突出问题，办成几件群众看得见、摸得着的实事好事，特别是与职工群众切身利益密切相关的问题，只要条件允许、能力具备，不违反国家政策和法律法规，就要抓紧办、尽力办、尽快见效；对暂时不能办的，一定要给职工群众说清楚、讲明白。只有把好事办好、把实事办实，让职工群众真切感受到学习实践活动带来的实惠，职工群众才会对学习实践活动真正满意。要搞好群众满意度测评，群众满意率绝对要保证在80%以上，低于80%的要反思甚至“补课”，并做好活动总结，确保“党员干部受教育、科学发展上水平、职工群众得实惠”活动目标的实现！

当前，正值全年工作抓落实的黄金时期。我们必须要认清形势，坚定信心，强化管理，真抓实干，以奋发有为的精神状态，快速推进各项工作，各级领导要继续发扬肯吃苦、打硬仗、敢拼搏的精神，迎难而上，再接再厉，齐心协力为实现集团的再发展做出新的更大贡献！

在企业公司生产经营活动分析会上的讲话第2篇

尊敬的xx总，同志们：大家上午好！

今天是6月3日，按照惯例召开公司全系统5月份月度经营形势分析会。出席今天会议的有公司董事长xx同志。参加会议的有：各分公司部门负责人以上人员，总公司部门副总以上人员。会议时间半天，会议议程主要有四项：

第一项议程是培训。我们专门请到了人保寿业管处经理，高级讲师xx为本次会议做“人身险产品与产品政策”；

第二项议程是会议报告。主要是两个，计财部的卢京做5月份的经营形势分析报告；业管部的吴起家做5月份的业务运行分析报告；

第三项议程是经验分享。安排了两个单位分别是xx分公司和公司市场开发部就项目开拓与市场开发谈工作体会；

第四项议程是领导训勉。会议最后，我们请公司董事长xx同志就六月份工作和双过半做重要工作指示。

今天的会议，时间紧，议程多，精神重要，请大家集中精力，遵守会议纪律，确保会议取得圆满成功！

下面，会议进行第一项掌声有请xx老师为我们授课。感谢xx老师为我们讲授了一堂很精彩的人身险产品课程。讲授很生动，深入浅出，说明xx老师对课程做了充分的准备。同时在授课过程中，也展示了人保寿险从20XX年到20XX年，六年六大步，从20XX年的8亿元到20XX年的800亿元，实现百倍的增长，这种领先国内保险市场的营销精神。成功是有方法的，这堂课，给了我们很多启发：在中盛国际战略转型，发展拐点出现的时候，我们应该有什么样的思考！

会议进行第二项是两个专题报告时间。请大家认真聆听。六月份的工作对照两个报告，我们的主攻方向和主战场在哪里？带着问题听报告。

会议进行第三项是经验分享时间。两个报告，特点各异，但有一点是相同的，那就是在今年拓渠道调结构的过程中，这两个单位是如何贯彻实施总公司的战略部署的。公司的工作安排是一样的，匹配的资源也是一样的，时间也都是半年。为何这两个单位做出了让我们感到惊喜的工作成绩。三人行必有我师。不同的工作结果反映不同的工作过程和工作方法。希望大家以空杯的心态听听这两个报告。

会议进行第四项，让我们用热烈的掌声有请xx总为大家做重要工作指示。

谢谢xx总语重心长的工作训勉。在会议即将结束之际，我想就如何领会今天的会议精神，领会xx总的工作指示再给大家讲几点提示：

第一，从经纪保费与佣金看，要看到压力！今年1-5月，公司实现经纪保费x.x亿元，佣金收入xxxx.x万元，佣金率为x.x%。经纪保费同比去年有较大增幅，说明工作效率很高，但佣金率没有实现等幅增长，佣金率不到7%，说明效益很低。如果我们不能在高效率的经营中实现高效益的收入，长此以往各分公司的业务经营就会出现困境。因为总公司的考核体系中有两个指标是捆绑的：业务收入与效益指标。我们必须明白一个道理：业务单元是总公司的效益贡献单位，没有效益的市场存在就没有意义！

第二，从系统内外的合作成果看，要看到动力！我们经常讲系统内外的合作，是讲在整合资源形成多元盈利格局，实现合作共赢的条件优越性方面，系统内是一家人，目标一致，沟通成本低，业务获取成本低；系统外，全市场化运作，竞争激烈，业务获取成本高。但1-5月的合作成果看:人保系统内的佣金率仅为x.xx%，外部系统的业务佣金率却达xx.x%，效益是系统内合作的20倍！公司的经营策略没有问题，有问题的是各业务单位在业务合作过程中的操作走样了。如果外部系统的合作更有成效，我们为什么不主攻外部系统的业务合作？动力在外部市场！

第三，从主要合作保险公司的佣金率来看，要看到能力！今年1-5月，在市场竞争加剧，行业监管趋紧，营销体制受到法律拷问的情况下，大牌保险公司越来越看重同保险经纪公司合作。平安保险公司的佣金率为xx.xx%，同时，经纪公司进入寿险领域，有利可图，佣金率高达xx%。检点我们的销售队伍，我们在六年的成长中，对于寿险产品的销售驾驭技能越来越高，我们有开拓寿险市场领域获取高效益的能力。这是我们应该调整的业务发展方向。

以上观点仅供参考，会后请各分公司各部门要认真学习领会董事长的讲话精神，狠抓6月份的各项工作任务，落实好工作措施，确保实现双过半目标，七月我们再相聚北京！

会议到此结束，谢谢大家！

在企业公司生产经营活动分析会上的讲话第3篇

　　同志们：

　　本次经营分析会主要内容是通报经营情况和传导市行要求。刚才，市分行财管部门对我行1至9月经营管理情况作了通报。各位市分行分管领导对下一工作进行了安排和部署，这些意见都非常好，请大家一并抓好贯彻落实。下面，我讲三个方面意见。

　　一、简要分析当前宏观形势和发展环境

　　第一，国际形势。突出的表现为人民币汇率已经成为一个国际话题，不仅是美国，而且欧盟体系中各国都在对我国做工作，我国面临的压力越来越大。虽然温家宝暂时顶住了压力，但是人民币汇率改革势必朝着自由兑换货币这种货币资本化方式发展，因此趋势不可阻挡，只不过时间的早晚。人民币升值对于我们XX分行有什么影响?这已经开始显现了，9月我行国际结算业务量与8月同比下降了，因为XX出口企业都是劳动密集型，对汇率敏感性比较强。前九个月，我行国际结算业务条线中间收入近300万，中间业务收入占比达14%。如果我行国际结算量不能继续保持今年以来形成的速度，那么国际结算业务创收能力必然会受到影响，从而会减缓我行中间业务收入整体增长步伐。我行国际结算业务今年发展很快，市场份额增速提升幅度全省最大，但我们有必要未雨绸缪，早作准备，及时应对。当然，还有一个持续影响，那就是包我行在内的全省外币存款业务规模持续走低。

　　第二，政策影响。银监会实行新的房贷差异化政策，这是国家对房地产行业持续打压。房贷新政概括为三点：叫停、设限、提高。具体是叫停第三套房贷和非本地居民房贷，对房地产开发贷款投放设定更为严格的限制及大幅度提高首付比例。新房贷政策对我们XX分行影响是显而易见的。今年我行中间业务收入大部分依靠授信业务，而房地产贷款占我行授信业务新增较大份额。因此，房贷新政对我行的影响不可忽视。下一步，能不能按照“房贷出来多少就塞进去多少”的设想，保住自己应有的份额?首先要有信心，虽然同业竞争激烈，包括信用社也在积极拼抢住房按揭贷款业务，但是我们一定要面临挑战，充分认识到可能带来的一系列连锁反应。授信业务G1类收入是我们中间业务收入一大来源，如果由于房贷新政我行贷款业务增速放缓，就会直接导致我行第四季度中间业务收入增长速度，同时又会波及到我行第四季度营业净收入、拨备前利润等财务指标，这些都面临着严峻的考验。对于我们XX分行，房贷新政是国家实施宏观政策中最为敏感的。我们要有充分的思想准备，寻找新的发展出路。

　　第三，同业竞争。九月以来，为了第三季度业务发展目标，包含在座各位的全行干部员工都付出了艰巨的努力，但是业务发展并非尽如人意。从新增情况来分析，我行很多业务仍然没有比赢同业，比如，人民币储蓄存款新增原来预计可能在四家行列第二，但是结果还是到第四。因此，我们一定不要低估同业的竞争力，要一只眼睛向内，苦练内功;一只眼睛向外，研究同业。现在，XX银行业规模又在扩容，继去年XX银行开业，XX银行又将于年底前开业，肯定会对我行明年“开门红”工作造成一定影响。今年以来，由于同业争夺，我行有几个公司客户已被同业端走，这是一个危险信号，说明同业竞争风向发生了变化，从以前“我们抢别人的”转而变成现在“别人抢我们的”。因此，全行有必要引起高度重视，各经营机构都要对业务市场和竞争形势进行重新评估，了解我行业务状态，更要了解同业的情况，万不可掉以轻心，拿出强有力措施，打一场有攻有守的市场捍卫战。

　　第四，省行要求。现在支行似乎认为市行下达了很多指标，实际上市分行下达计划、分解指标之时，对省行下达发展指标做了适当处理，尽量根据实际进行简化、突出重点。其实省行下达指标是越来越多，而且要求越来越高。省行发展目标，采取的措施概括为“三个强化”：一是强化执行。9月30日，省行召开党委开会，做了专题研究，提出三项要求，其中一项是狠抓重大事项报告制度，确保上下级行之间联系畅通。市行把省行这项制度转发，并结合实际启动了重大事项请示报告制度、主要负责人外出报告制度、节假日行政值班制度三项制度，大家回去有必要组织员工将省行、市行这几项制度进行重温，要养成按制度执行、按线路报告工作习惯，做到快速反应、处臵有力。二是强化绩效引领。现在省行绩效管理非常严厉，省行正在XX市开展“大三讲”活动就是因为同城支行绩效出现大幅下滑，叫做“抱团向下”，仍然存在“重点地区业务不重点”的现象。前段时间，省行对于南昌市直属班子进行大幅调整，原因也在于此。因此，大家务必要注意，绩效管理是引领，跟不上步伐就要承担管理责任。三是强化问责。执行不到位，绩效不到位，后果就是问责。总之，较以往，省行的发展要求更高了，表现在系统内兄弟行的竞争更为激烈，各兄弟行都在铆足干劲，你盯着我，我不让你，各项发展策略应有尽有。目前，二级分行领导班子基本上做了调整，新班子发展干劲都很大，也有新的经营理念，比业绩、争排位的竞争态势将会越来越浓厚。我们XX分行经过大量努力，近年来在全省刚刚才有较好的绩效表现，而现在面临的压力只会越来越大。如果我们墨守成规，按部就班，那么我行发展就非常被动，面临着被赶超或与先进行差距拉大的危险。上半年，我们就预料到这种系统内外激烈的竞争状况，因此迅速召开全辖年中工作会议，市分行党委提出了“建立新机制、释放新活力、创出新业绩”“三新”的经营理念，目的是想先走一步，推动科学发展、持续发展，在新一轮竞争中不掉队、跟得上、跑得赢。现在看来，我们还必须加倍努力，抓出实效，做出成果。

　　二、通报近期党委会情况

　　正是基于这种迫切形势，我们新一届党委对自身建设提出了新的要求，所以市分行党委近期召开了一次专题会议，研究如何加强分行班子建设。这次会议很早就向各位党委成员发出了一个加强班子建设的提纲，提纲内容主要分为两个方面：查找市分行班子在过去工作中存在的不足;提出今后加强班子建设的意见和建议。班子建设主要从工作作风、生活作风、廉政建设三个方面切入，包括九项内容：第一、团结与沟通;第二、分工与协作;第三、效率与效能;第四、调查与研究;第五、机制与创新;第

　　六、管理与问责;第七、人才与队伍;第八、形象与表率;第九、勤政与廉洁。我们各位党委委员都围绕这九个方面对班子的工作进行了认真分析，同时对以后的工作开展提出了很好的思路。

　　新一届党委班子建设的目标和措施有哪些?目标就是八个字：团结、务实、高效、廉洁。班子建设坚持从我们每位党委成员做起，坚持从小事做起，以身作则，发挥表率。具体内容是十二项二十四个字：

　　第一，会议。会前充分准备，按时到会，充分讨论，形成决议，认真执行，还有会议纪律，包括会议的传达、会前的沟通、议题的酝酿，没有做出决定的时候不做任何承诺，保证会议的质量，保证党委会、行长办公会等的严肃性。

　　第二，活动。班子成员该出席的整体活动，都要按时参加，要体现整个班子的整体形象。

　　第三，出差。一是告知，班子成员进行三个方面告知，告知综合管理部;告知分管部门主要负责人;告知B角，行领导B角在A角出差的时候要履行职责。坚持工作第一原则，工作有急事可以随时跟领导打电话沟通。

　　第四，沟通。加强横向沟通，班子成员之间进一步加强沟通，同时班子成员要促进分管部门与非分管部门之间的沟通，跨分管部门的主要负责人之间也要主动进行沟通。

　　第五，调研。班子成员充分做调研，一是要及时完成调研任务，二是做好充分调研准备;三是增强调研的针对性;四是注重方法和过程的组织，五是运用好调研中心的成果。

　　第六，执行。一是所有签批的文件均要有明确的意见。各支行主要负责人也要参考执行。二是对相关任务的落实必须要有方案、有科学办法、有具体的措施。三是对照市行决策决议和会议精神，分管的行领导组织分管部门进行研究贯彻执行。四是执行中要求分管行领导及时解决困难和问题，要将工作落到实处。五是需要反馈执行的结果。

　　第七，督查。做到有安排就有督查，是有反映有督查，督查的目的是“两保”，保时效、保质量。

　　第八，问责。问责有三点要求：一是坚持问责的原则，认真执行总行《问责管理办法》;二是要敢于问责，不护短，该问责的一定要主动问责;三是及时问责不拖延，解决及时性问题。

　　第九，廉政。抓廉政建设要从小事做起，防微杜渐。今后，市行机关各部门包括行领导下基层检查、调研或营销等，除了客户营销需要或陪同省行检查，基层一律不再附送土特产等礼品，今后作为一条纪律来执行。

　　第十，学习。班子成员坚持自我学习、自我完善、自我提高，以适应快速变化的形势，提升把控形势和驾驭大局的能力，定期开展集体学习，保证中心组学习质量。

　　第十一，团结。对此，全体班子成员特别有共识，大家形成一致意见，只要讲政治、顾大局，只要从XX分行整体利益出发，就能不断增进团结。

　　第十二，队伍。班子建设成效的一个重要体现在于管理队伍素质。要着力培养各个层面队伍，特别是加强管理队伍建设，有意识使得全辖管理队伍形成梯队、分层培养。今后对于管理人员的使用、提拔坚持合适的职位用合适的人才，严格按照职位要求选择符合条件的人员，将适合的人用在合适的岗位，调整为在合适的岗位用合适的人，堵塞走关系、开后门的做法，开正门，运用公开透明、择优竞聘方式选拔人才、使用人才。

　　市行党委着力通过加强班子建设，在全行提升新形象，激活新士气，开拓新路子，积极推动我行持续稳健快速发展。

　　三、今年第四季度几项重点工作

　　刚才，各位分管行领导对四季度工作进行了具体部署，大家务必要按要求抓好落实，抓出成效。下面，提示一下今年第四季度的重点工作。第四季度是一个承上启下的时期，重要意义是不言而喻的。全行工作重点是要紧紧围绕“两个标杆”即：市场份额和系统贡献度，重点推进负债业务和中间业务，持续推动项目储备快速发展，持续推进“双基”业务，强化保障体系建设。对于我行发展策略，在此进一步明晰如下：

　　一方面要抓源头，无论是公司业务还是个金业务，都要按照系统思维的要求，实施抓源头的策略，研究如何更好抓源头。比如，研究尽量开发一些业务营销和管理系统，从城区支行到县支行都能受益，更好地抓产品、抓队伍。另一方面要抓执行，强化保障体系建设，加大工作推动力度，确保全行稳健运行、高效运行。第一，市分行本部要从下星期一开始，推行每周工作例会制度。市分行分管领导在每周一上午召集分管部门总结上周工作安排，部署本周工作，要形成一个制度，建立一个工作常态化推动机制。例会要围绕全行重点工作，有话则长，无话则短，原则不上超过一个小时。第二，完善绩效考核。要尽快推动前三个季度绩效考核，力争在本月20日之前完成前三个季度绩效考核工作，使各个业务单元明晰自己所处的方位、努力方向。市分行非业务条线要对照年初提出的工作目标，盯住全省系统前三位努力，取得好的工作成绩。第三，出台问责管理实施方案。根据总、省行有关精神和原则，进一步细化问责管理，更好明确谁去问、怎么问、问到什么程度。分两块，一是管理和执行问责，二是绩效问责。管理和执行问责方案由市分行监察内控保卫部牵头制订和实施，经营绩效问责方案由市分行人力资源部制订和实施。第四，强化支持保障工作。现在要着手研究各个条线支持保障工作，包括后勤保障等。各个部门都要深入基层、深入员工做调研，进一步清楚员工反映最大的问题是什么，基层反映最大问题的是什么。要有认识、有改进，不断推动支持保障工作上台阶。

　　总之，今天的会议开得很好，希望从今天会议开始，大家可以看到全行有新变化、有新气象。请大家务必把本次经营分析会精神贯彻好、落实好，全面启动第四季度的工作，特别是项目储备工作，把今年收官工作做得更加扎实，实现圆满收官、成功收官，同时为明年的发展打下一个好的基础。

　　谢谢大家。